Agile à l’international

Une de mes activités professionnelles consiste à promouvoir la méthode Scrum comme alternative aux méthodes traditionnelles en France et dans plusieurs autres régions du monde (Europe, Asie, Inde, Canada). J’ai appris beaucoup des succès et difficultés rencontrés, et en particulier l’importance de la culture propre à chaque pays sur la façon d’aborder l’Agilité.

Ce petit article ne se veut pas être une liste de vérités absolues mais simplement ma perception de la situation dans les différents pays régulièrement visités. De plus, il est important de limiter mes propos au périmètre de mon entreprise (les personnes avec qui je travaille) et ne pas généraliser à l’ensemble du pays.

FR : Une bonne implication des équipes techniques, mais une forte résistance du management dû à la crainte d’une perte de pouvoir, une volonté de micro management et globalement la satisfaction des méthodes traditionnelles (on échoue mais on sait pourquoi, donc tout va bien et on ne change rien).

UK : Une démarche purement individuelle basée sur l’atteinte des objectifs définis par le top management qui empêche la mise en place d’un vrai sentiment d’équipe. Un certain manque de maturité sur l’importance de la qualité logiciel (et les bonnes pratiques associées) et la satisfaction réelle à être le héros que tout le monde admire.

TW : Une curiosité naturelle pour tout ce qui est nouveau, mais freinée pas une hiérarchie omni-présente et omni-potente (tant technique que produit). Les équipes vivent l’agilité comme une pression supplémentaire car il est interdit de descoper pour ne pas « perdre la face ».

KR : La phrase qui résume le mieux ma perception m’a été dite il y a 18 mois « Alex, it’s incorrect to challenge ! » ce qui veut dire qu’il n’y a jamais de remise en cause de ce qui a été dit ou écrit. Le Scrum Master agit comme un chef de projet et la discipline est assurée, mais contrairement à ce que l’on pourrait croire, plusieurs bénéfices liés à Scrum dans ce contexte commencent à être visibles.

HK : Bonne implication des équipes techniques mais sous tutelle stricte de la direction produit (une relation client-fournisseur exacerbée du fait d’une relation excessive vis à vis de l’argent). Une fois la direction produit rassurée sur la possibilité de garantir des dates de livraison (4h de négociation au lieu de 1h initialement prévu), Scrum est en cours d’implémentation avec succès.

IN : Manque total de confiance du management envers les équipes techniques, ce qui se traduit par des responsables techniques qui veulent être maître de la situation en permanence. Ils ne doivent pas échouer sous peine de lourdes sanctions et donc ne laissent aucune liberté aux équipes (CMMi est par ailleurs un grand succès en Inde).

CA : Les Mr Jourdain de l’agilité, ils sont agiles (et pas font) sans le savoir ou presque, j’adore les canadiens 🙂 Un esprit d’équipe ultra poussé (soutenu par le management qui s’implique) allié à une proximité avec la direction produit leur permet de délivrer des produits superbes qui sont de vrais succès commerciaux.  La taille réduite de l’équipe est surement le critère principal de succès, alors attention à ne pas perdre cet esprit lorsque l’équipe grandira.

Comme indiqué ci-dessus, ce n’est que ma perception actuelle retranscrite en quelques mots et je suis conscient que la situation est surement différente dans une autre société.