Désapprendre ce que l’on sait

Intéressant article en anglais par Nimesh Soni (blog) sur le site de la Scrum Alliance identifiant les 9 habitudes du Cycle en V dont il faut se débarrasser pour réussir avec les méthodes Agiles.

Pour les francophones, en voici une traduction personnelle plutôt libre 🙂

Habitude 1 : Créer des chaînes d’emails

Dans les méthodes traditionnelles, les équipes utilisent généralement des longues listes d’email pour communiquer. Cette pratique est le plus souvent lié au besoin de se protéger en cas de coup dur : « j »avais envoyé un email pour dire ce qui n’allait pas, donc je ne suis plus responsable de ce qui s’est passé ». Les équipes Agiles mettent en application la valeur du manifeste « Communication et Collaboration » et s’engage sur la réalisation des exigences, de ce fait ils n’ont plus besoin d’avoir recours à ces longues listes d’emails.

Habitude 2 :Mode commande et contrôle

Le Chef de Projet traditionnel commande et contrôle son équipe, il est de ce fait le seul et unique responsable du succès ou de l’échec du projet. Avec l’Agilité, l’équipe est autogérée et se pilote elle même grâce aux informations partagées (Product Backlog …) et visible sur le radiateur d’information (Sprint Task, BurnDown …).

Habitude 3 : Expertise et Silos

En mode traditionnel, les équipiers se voient affecter des tâches spécifiques le plus souvent liées à leur compétences premières, ils développent donc une expertise particulière et ne sont plus capables de faire autre chose. Avec l’Agilité, les équipes sont incitées à être multi-disciplinaires et apprendre toutes les techniques nécessaires à la réalisation du projet (par exemple via la mise en place de « pair programming »)

Habitude 4 : Etre un Héros

Le mode de management traditionnel récompense les héros au détriment de ceux réalisant les actions de fond permettant au projet d’avancer (le héros qui éteint un incendie est souvent récompensé alors que celui qui fait en sorte de ne jamais en allumer n’a bien souvent jamais de récompense). Avec l’Agilité, c’est l’équipe qui est mise en avant car elle est plus efficace que la somme des individus qui la composent (1+1=3) et elle seule est responsable du succès ou échec du projet

Habitude 5 : Signer le document d’exigences fonctionnelles

Le management traditionnel est rassuré par le fait d’avoir à sa disposition le document d’exigences fonctionnelle signé, car il ne peut concevoir que l’on démarre un projet sans savoir réellement ce que l’on va faire. L’approche empirique de l’agilité avec son principe « Inspect and Adapt » permanent permet à l’équipe de monter en compétence sur le projet au fil des itérations et d’avoir une vision bien plus précise sur les objectifs à atteindre.

Habitude 6 : Coller au Triangle d’acier

Lors des formations à la gestion de projet en cycle en V, le formateur parle toujours du triangle « Coût, Périmètre, Calendrier » qui n’intègre par la qualité qui est sensée être garantie par le processus de développement  (ISO9000, CMMi …). En Scrum, la qualité est au cœur du système avec la mise en place de nombreuses pratiques d’ingénierie telles que le TDD (Test Driven Development) et l’intégration continue. La mesure de progression du projet est majoritairement basée sur la mesure de quantité de code qui marche (« Working Product ») plutôt que sur le suivi des indicateurs du triangle.

Habitude 7 : Suivre un Plan

Le déroulement d’un projet n’est jamais gravé dans le marbre, il se passe toujours quelque chose entre le début et la fin. Plutôt que de passer un temps important à définir au début un plan qui sera faux dès les premiers jours de la mise en route du projet, et également définir des procédures couteuses de gestion du changement, les managers devraient accepter le changement et mettre en place des méthodes agiles parfaitement adaptées à cette réalité.

Habitude 8 : Intégration Big-Bang

Les organisations traditionnelles ne voient pas d’alternative à réaliser l’intégration finale sous forme de Big-Bang final, pour limiter les risques, elles mettent en place des points de contrôle tout au long du projet. Cette activité très couteuse est sensée garantir le fait que l’intégration finale se passera correctement, mais le retour sur investissement n’est pas garanti … les effets du Big-Bang non plus.

L’approche itérative et incrémentale agile permet de ne plus avoir recours à cette intégration Big-Bang et permet de plus d’obtenir un feedback rapide et régulier du client final sur le produit en cours de développement.

Habitude 8 bis : Etre dirigé par la Direction Informatique (Be IT driven)
Combien de fois (au cours de votre carrière) avez-vous rencontré une situation où la Direction Informatique conduisait les projets? Où la Direction Informatique dictait ce qui pouvait et ne pouvait pas être fait pour le Métier? Avec Scrum, la Direction Informatique doit apprendre à jouer un rôle de soutien. Le Métier doit conduire les projets (priorités, périmètre, ce qui est livré et quand – afin d’augmenter le retour sur investissement). La Direction Informatique devrait collaborer avec le Métier pour obtenir les livrables exigés. Le Product Owner est donc l’unique et le plus important rôle pour le succès ou l’échec d’un projet agile.

Habitude 9 : Définir le comment faire sans donner le sens

Le manager traditionnel à tendance à demander à son équipe de faire une tâche de la même façon que lui l’aurait fait et mettra en place un micro management pour vérifier que chacune des étapes qu’il a défini est respectée. Avec Scrum, les managers prennent de la hauteur et font confiance à l’intelligence de leurs équipes pour atteindre les objectifs de la meilleure façon qu’il soit.

Conclusion

Comme disaient à Luke Skywalker, Yoda « Tu dois désapprendre ce que tu sais », ou ObiWan « Luke … allons-y. Fais confiance à la Force », nous devons nous aussi nous débarasser de nos habitudes et être confiant sur le fait que l’agilité nous rendra plus performant.