Les 3 étapes de la rétrospective

Aujourd’hui j’ai eu l’occasion d’animer une rétrospective un peu spéciale car elle concernait principalement le fonctionnement entre BO (représentant du métier) et les PO, et c’était la première réunion de ce type entre ces participants. La réunion s’est bien déroulée et cela m’a donné envie de vous donner mon point de vue sur le déroulement d’une rétrospective et en particulier des 3 phases que je considère comme primordiales pour que la réunion se déroule bien et soit efficace : La collecte, la priorisation et la prise de décision

Etape 1 : La collecte

Pour moi c’est une étape cruciale dans la réussite de la rétrospective. En effet, il est absolument impératif que le facilitateur s’assure que les participants restent dans un esprit de collecte d’information et ne parte pas trop rapidement dans la recherche de solutions ou l’argumentation des responsabilités.

Souvent dans une rétrospective, les participants sont amenés à dire des choses plutôt négatives qui touchent au comportement d’autres participants ou à ce qu’ils ont produit durant la période. Le facilitateur doit absolument éviter que les personnes concernées se braquent lors de l’évocation de ces « problèmes ». Une façon de le faire est d’insister, en introduction de la réunion et durant cette étape, sur le fait que c’est une phase de collecte, que l’analyse viendra ensuite et que chacun aura la parole, et qu’il est important de dire les choses comme elles sont vécues par les participants. Certaines personnes ont besoin de « vider leur sac » pour changer changer d’état d’esprit et faire preuve ultérieurement de construction, il est donc très important que cette étape de collecte leur permette cela.

Durant la collecte, il est également important pour le facilitateur de s’assurer que les éléments énoncés concernent des faits (donc des conséquences avérées) ou des perceptions, et non des solutions ou des causes potentiels de problèmes. Dire « Il faudrait plus de ressources pour faire passer notre vélocité de 40 à 60 » n’est pas une formulation correcte de la situation car une solution potentielle (plus de ressources) est énoncée et que l’on ne sait pas pourquoi il faudrait une vélocité de 60. Une bonne formulation pourrait être « Avec notre vélocité constatée de 40, nous ne tiendrons pas l’engagement de date prise auprès du PDG il y 2 mois ». Avec cette formulation, il y a une multitude d’actions qui peuvent être envisagée pour résoudre le problème et l’augmentation des ressources n’est qu’une piste parmi celles ci.

De plus insister sur les conséquences de quelque chose permet d’éviter une focalisation sur les responsabilités de chacun. Plutôt que de dire « La story était vraiment mal définie par le PO », nous pourrions dire si c’était le cas « Les nombreux feedbacks à prendre en compte sur cette story ont couté 13 points et nous ont obligé à reporter la story 768 initialement prévu dans ce sprint et que les utilisateurs attendaient ». Un focus sur les faits et leurs conséquences donnera la possibilité à l’équipe de trouver une action qui adresse réellement le problème évoqué, et évitera les règlements de compte et une recherche de coupable souvent stérile.

Etape 2 : La priorisation

Je répète souvent aux participants que la rétrospective génère de la frustration car une bonne partie des problèmes énoncés ne seront pas traités lors de la réunion. En effet, dans le timing prévu (de 30 minutes à 2 heures en fonction des équipes), il ne sera pas possible de traiter les nombreux sujets qui seront évoqués, et si vous n’avez pas beaucoup de sujets, posez-vous la question « Est-ce que nous sommes vraiment honnêtes envers nous même car il semble que nous ne nous posons pas vraiment de questions ».

Il est très important que le facilitateur insiste sur le fait qu’il vaut mieux avoir 1, 2 ou 3 actions réellement décidées conjointement qui adressent les problèmes évoqués, plutôt que 10 ou 15 actions décidées par des personnes qui ont comme priorité principale « Mais que cette réunion finissent, j’ai d’autres choses à faire ! ».

Pour être efficace, il faut donc que les participants acceptent une dose de frustration en sélectionnant les 3 sujets prioritaires tout en acceptant que tous les autres sujets évoqués ne soient pas traités … alors que ce sont également des problèmes réels … mais seulement moins prioritaires que les 3 premiers !

Etape 3 : La prise de décision

La recherche des causes du problème est l’occasion pour le facilitateur de redonner la parole à ceux qui auraient pu se braquer en leur demandant quelle est leur vision de la problématique énoncée et quelles sont les raisons qui ont conduit l’équipe à constater cette situation.

En tant que facilitateur, je considère que les gens ont toujours une raison pour faire quelque chose et qu’il est important de partager ces raisons. L’idée n’est pas d’excuser un comportement mais simplement de faire comprendre à la personne qui a subit les conséquences, l’enchainement d’évènements qui a conduit à cette situation. Souvent, et généralement par méconnaissance du travail d’autrui, un participant n’imagine pas la difficulté réelle pour un autre participant de réaliser une certaine activité.

Cette étape est donc une très bonne occasion d’échanger sur le travail des uns et des autres et de mieux se comprendre, afin de définir ensemble la meilleure solution possible à un problème donné. Ne pas oublier que la solution parfaite n’existe pas toujours, qu’il faut essayer quelque chose quand même et que la prochaine rétrospective sera l’occasion de faire un bilan de l’action et de statuer sur le problème d’origine.

Conclusion

Ce n’est pas facile tous les jours d’être le facilitateur d’une rétrospective, mais quelle satisfaction lorsque la discussion produit des améliorations réelles au sein de l’équipe !